Чтобы воспитать открытых лидеров, менеджеры должны научиться отпускать ситуацию.

Традиционные менеджеры и новые лидеры должны работать вместе, чтобы построить открытые организации. Это требует уважения, доверия и любопытства от каждого.

В своей предыдущей статье о развитии талантов в открытых организациях я объяснил, как менеджеры старшего и высшего звена могут помочь молодым лидерским талантам развиваться, не прибегая к полностью невмешательству. Правда в том, что лидерский талант редко развивается сам по себе, и если организации, желающие стать более открытыми, хотят видеть процветание открытых лидеров, высшему руководству предстоит выполнить особую работу. Оно должно создавать баланс — не только между традиционными и более открытыми принципами управления организации, но также (как я объяснял ранее) между разумом и чувствами, головой и сердцем. Другими словами, это предполагает создание баланса между индивидуальным эго и коллективными потребностями.

Это основные условия для движения всей организации в открытом направлении.

В начале того, что я назвал «гибридной фазой» вашей организации, «верхушка» организации состоит в основном из лидеров и менеджеров. Чтобы достичь лучшего баланса, руководству придется также допустить лидеров в зал заседаний. Это потому, что, как я уже упоминал ранее, менеджеры склонны обучать больше менеджеров, а не обязательно больше лидеров. Чтобы помочь своим организациям стать более открытыми, нынешним лидерам необходимо отказаться от модели, позволяющей участвовать в лидерской деятельности только людям с аналогичными навыками; им необходимо быть открытыми для новой динамики, стремясь к сотрудничеству с лидерами, которые воплощают непредвзятое мышление и поведение (если вы не допускаете этого, традиционные способы мышления, управления и поведения останутся нетронутыми). Они должны сохранять любопытство, признавая, что новые поколения лидеров, возможно, устали от того, что им просто говорят, что делать, и вместо этого захотят, чтобы их пригласили внести свой вклад.

Поощрение открытого лидерского мышления и поведения необходимо для продвижения вперед и завершения перехода от традиционной организации к открытой. Откройте двери для талантливых лидеров, будьте готовы учиться друг у друга и открывайте новые формы ценностей, уважая различное поведение, мышление и взгляды друг друга.

В большинстве организаций такой мотивированный лидерский талант уже присутствует; вам просто нужно дать ему возможность повысить ценность открытой трансформации вашей организации.

Давайте рассмотрим, как это может работать.

Открытый и уважительный

Во-первых, давайте обсудим роль, которую новые лидеры должны играть в этом процессе.

Этим лидерам придется открыто и уважительно обращаться к опытным и авторитетным менеджерам, признавая, что эти менеджеры не зря заняли свои нынешние должности и служили организации в течение многих лет. Более того, им следует признать, что эти опытные менеджеры открывают себя для процесса трансформации, а это первый шаг, который может оказаться для них несколько нервным. Главное – терпение и понимание.

Конечно, такая же динамика необходима и в обратном направлении. Обучение происходит в обоих направлениях. Действуя в команде, менеджеры постепенно получат понимание (и понимание) способов мышления и поведения, которые более распространены в открытых организациях. Это позволяет им постепенно адаптироваться к ним и со временем освоить их. Начинающим лидерам не следует ожидать, что изменения произойдут мгновенно.

Если в вашей организации созданы системы для построения эффективных связей между старшими руководителями и новыми лидерскими талантами на гибридной фазе (и оба готовы учиться друг у друга), вы увидите возможность реальных перемен. Тот тип лидерства, которого требует от нас 21-й век, начинается с уважения к традиционным способам управления: не отбрасывать их, а размышлять над ними и развивать те их части, которые действительно работают.

Как однажды сказал Ди Хок, основатель Visa: «Нетрудно иметь новые идеи, поскольку они приходят естественным образом». Что еще сложнее, так это отказаться от старых идей.

Строительный поток

Теперь давайте посмотрим на роль, которую высшие руководители будут играть в этом процессе балансирования.

Старшие руководители и менеджеры должны понимать, что смена и ротация лидеров на различных должностях в совете директоров и на руководящих должностях в организации — возможно, каждые три-четыре года — является здоровой практикой для организации. Это обеспечивает ту гибкость, которая необходима лидерским талантам, чтобы проявиться и оказать влияние на тот или иной аспект организации. Как лидер, вы должны признать, что для этого необходимо развивать таланты, которые уже есть у ваших сотрудников, а затем, когда придет время, отойти в сторону. Это создает поток, который способствует личному развитию на всех уровнях организации и способствует развитию духа постоянного совершенствования во всем.

В организациях с более традиционным управлением команда менеджеров определяет, настало ли время двигаться дальше. К сожалению, это внимание обычно не связано с талантом, компетенциями или навыками. Таким образом, в гибридной фазе открытой организации имеет тенденцию развиваться определенная динамика: менеджеры, заработавшие и завоевавшие свои должности, не желают так легко их отказываться. Это, конечно, понятно, но это бесполезно, если они блокируют переход ценных талантов на новые должности, где они могут стать катализатором трансформации организации в открытую. На практике это самый трудный шаг для опытных менеджеров, поскольку зачастую они слишком глубоко укоренились в нынешней организации. (По крайней мере, они так думают. На самом деле ими руководит чувство страха: «Если я поменяю позицию, получу ли я такое же уважение, как и на старой должности?») К сожалению, редко встретишь такую практику вращение на месте; более того, во многих организациях люди активно этому препятствуют.

Однако при движении к открытости баланс между лидерами и менеджерами требует решительности, ясности и прозрачности — то есть лидерства. Это даст больше энергии для движения к более открытой организации и повысит необходимое доверие. Когда новые лидеры видят, что высшее руководство работает с духом искреннего любопытства и смелости, они, скорее всего, ответят благодарностью, создавая культуру взаимного признания. Этот позитивный цикл — любопытство и смелость, ведущие к уважению и признанию — может помочь вам привлечь больше талантов, ищущих аналогичную среду, создавая более разнообразную и инклюзивную организацию, одновременно расширяя ее возможности. .

Но это возможно только в том случае, если люди чувствуют, что работают в среде, где они могут быть самими собой, чувствовать себя включенными и доверять другим.

Оказание влияния

Когда менеджеры и высшие руководители примут новое видение развития талантов и возьмут на себя обязательство стать более открытой организацией, они окажут несколько важных (и весьма заметных) последствий для своих организаций.

Во-первых, сотрудники увидят возможности для развития себя и своих талантов. И если они чувствуют себя в безопасности в развитии – и им разрешено совершать ошибки в процессе, экспериментировать и учиться – они будут поощрять других следовать их примеру и делать то же самое. Когда вы создадите культуру, в которой лучшие идеи начинают побеждать, вы будете развивать таланты, которые будут испытывать чувство гордости за свой вклад. Таким образом, вы внесете свой вклад в сплочение коллектива и увеличите свои шансы на успех в дальнейшем. Если ваш талант будет замечен, стимулирован и оценен по достоинству, ваш талант станет более востребованным.

В то же время всем будет ясно, что совместная работа в команде стимулирует как творчество, так и активный вклад со стороны отдельных членов команды. Вы сообщаете, что люди в вашей организации сильнее вместе и, следовательно, более склонны к неудачам и совместному обучению. Эта вера создает (независимо от контекста) мотивацию для достижения наилучшего результата для группы. Это критически важный механизм в любой открытой организации.

Конечно, реальная жизнь и реальные переходы зачастую более неуправляемы, чем простые объяснения, которые я здесь предложил. Но процесс того стоит. В своей следующей статье я расскажу о выборе сотрудников работать над трансформацией под руководством лидеров. А также я подведу итог всему, что мы уже рассмотрели в этой серии, и добавлю несколько заключительных советов по управлению талантами в открытых организациях.